Zarządzanie Projektami • CCPM • TOC

Bufor Czasowy zamiast Multi-Taskingu: Jak CCPM ratuje Terminy i Zwiększa Przewidywalność Projektów

Autor: Andrzej Kalkowski · Data: 09 grudnia 2025

1. Wstęp: Dlaczego projekty zawsze się opóźniają?

Dlaczego projekty się spóźniają, mimo że na papierze wszystko wygląda dobrze? Dlaczego plany są realistyczne, zespoły doświadczone, a terminy i tak się rozsypują? W wielu organizacjach nie jest to problem „złych ludzi”, lecz tego, jak planujemy i jak zarządzamy czasem oraz obciążeniem zasobów.

Tradycyjne podejście do planowania projektów premiuje zachowania, które z perspektywy zarządu są destrukcyjne: dodawanie ukrytych marginesów, rozpraszanie uwagi na zbyt wielu zadaniach oraz pracę „od zadania do zadania”, zamiast od końca do końca.

W tym artykule pokazuję, jak Krytyczny Łańcuch Projektu (CCPM), oparty na Teorii Ograniczeń (TOC), zmienia zasady gry. Zamiast kilkunastu (lub kilkudziesięciu) indywidualnych zapasów czasu rozproszonych po zadaniach, wprowadza jeden centralny Bufor Czasowy, który chroni cały projekt i daje zarządowi przewidywalność.

2. Dwie główne pułapki tradycyjnego zarządzania projektami

Pułapka #1: Multi-tasking i mierzenie zadań w godzinach

W większości organizacji zadania w projektach planuje się w godzinach lub dniach, a każdy członek zespołu dodaje do nich „margines bezpieczeństwa”, żeby ochronić się przed niepewnością, przerwaniami czy niespodziankami. W efekcie pojedyncze zadanie jest planowane na dłużej, niż rzeczywiście wymaga.

Ten margines niemal zawsze się marnuje – działa tu Syndrom Studenta (zaczynamy późno, pracujemy pod presją końcówki) oraz Prawo Parkinsona (praca rozciąga się tak, by wypełnić cały dostępny czas). Projekt i tak się opóźnia, mimo że w planie mieliśmy „bezpieczne” szacunki.

Do tego dochodzi multi-tasking. Każde przełączenie się między zadaniami (lub projektami) kosztuje czas i energię na ponowne skupienie. W skali dnia to minuty, w skali tygodnia – godziny, a w skali miesiąca – całe dni pracy.

W rezultacie wszyscy są zajęci, ale niewiele jest naprawdę ukończone.

Pułapka #2: Zbyt wiele projektów naraz

Druga pułapka dotyczy portfela projektów jako całości. Firma, która ma 10 projektów w toku, bardzo często ma 10 opóźnionych projektów. Powód jest prosty: istnieje jeden lub kilka zasobów (zespoły, kluczowi eksperci, maszyny), które stanowią Ograniczenie.

To nawiązanie do myślenia z Tygodnia 1: ograniczenie nie istnieje tylko w procesach operacyjnych, lecz również w portfelu projektów. Jeśli ten sam zespół jest „krytyczny” dla większości inicjatyw, to on dyktuje tempo całej organizacji.

Gdy przeciążamy ograniczenie zbyt wieloma równoległymi projektami, projekty nie kończą się szybciej. Kończą się później, a obciążenie psychiczne i liczba nadgodzin rosną.

3. CCPM: Zasada centralnego Bufora Czasowego

Krytyczny Łańcuch vs Krytyczna Ścieżka

Klasyczne podejście (Critical Path) zakłada, że zasoby są dostępne zawsze, gdy ich potrzebujemy. Ścieżka krytyczna to ciąg zadań, który determinuje czas trwania projektu – przy założeniu, że nie ma ograniczeń zasobowych.

Krytyczny Łańcuch (Critical Chain) to rozwinięcie tego podejścia. Uwzględnia nie tylko zależności między zadaniami, ale również rzeczywiste ograniczenia zasobów – czyli to, kto i kiedy jest faktycznie dostępny do pracy. To sprawia, że harmonogram odzwierciedla realny świat, a nie idealny model.

Mechanizm Bufora Czasowego

W CCPM zamiast dodawać margines bezpieczeństwa do każdego zadania:

• upraszczamy oszacowania czasów trwania zadań (bliżej „czasów ambitnych, ale realistycznych”),
• usuwamy indywidualne zapasy czasu z poszczególnych kroków,
• konsolidujemy je w jeden Bufor Projektowy, umieszczony na końcu Krytycznego Łańcucha.

Ten Bufor nie jest po to, by „go zużyć”, ale po to, by go monitorować. Tempo jego zużycia daje Zarządowi i PM-owi czytelny sygnał:

• czy projekt jest w strefie zielonej (bezpiecznej),
• żółtej (wymaga uwagi),
• czerwonej (wymagana natychmiastowa interwencja).

Prosty przykład:

Załóżmy, że pięć zadań po 8 godzin każde jest planowane z „bezpiecznym zapasem” na poziomie ok. 30–40%. Klasycznie otrzymujemy harmonogram na 5 × 8h × 1,3 = 52 godziny.

W CCPM planujemy te zadania np. na 40h łącznie (bez indywidualnych zapasów), a część „zebranego” zapasu przenosimy do jednego Bufora Czasowego (np. 8h). Otrzymujemy 40h pracy + 8h Bufora = 48h całkowitego czasu, ale za to:

• realnie widzimy, jak projekt „zjada” Bufor,
• mamy wcześniejszy sygnał ostrzegawczy,
• zarządzamy projektem jako całością, a nie pojedynczymi zadaniami.

4. Wpływ Bufora na różne środowiska projektowe

Projekty IT i Agile

W środowiskach IT i Agile Bufor Czasowy zwiększa przewidywalność dostaw. Zamiast ciągłego przesuwania zakresów i terminów:

• Scrum Master i Product Owner widzą, jak sprinty realnie wpływają na Bufor,
• łatwiej ocenić, czy kolejne wymagania „zmieszczą się” bez ryzyka utraty terminu,
• zespół ma jasność, gdzie jest priorytet, a gdzie „nice to have”.

Projekty produkcyjne i budowlane

W projektach produkcyjnych i budowlanych centralny Bufor chroni przed dwoma klasycznymi zjawiskami:

• zbyt wczesnym startem zadań, które nie powinny jeszcze ruszyć,
• spóźnionym końcem, kiedy wiele problemów spada naraz na końcówkę projektu.

CCPM pomaga zsynchronizować pracę różnych zespołów, tak aby ograniczenie (np. ekipa specjalistów, kluczowa maszyna) było wykorzystane możliwie efektywnie, bez szarpania i przestojów.

Prince2 i klasyczne metodyki

CCPM nie zastępuje metodyk takich jak Prince2 – może je uzupełniać. Bufor Czasowy staje się:

• praktycznym narzędziem zarządzania ryzykiem czasowym,
• wspólnym językiem komunikacji stanu projektu do Zarządu,
• mechanizmem dyscyplinującym priorytety, a nie tylko kolejnym wskaźnikiem w raporcie.

5. Podsumowanie: przewidywalność zamiast gaszenia pożarów

Organizacje, które przechodzą na myślenie w kategoriach Krytycznego Łańcucha i Bufora Czasowego, uzyskują to, czego najbardziej brakuje w tradycyjnych projektach: przewidywalność i spokój operacyjny.

Zamiast wiecznego gaszenia pożarów i przesuwania terminów:

• kończą projekty szybciej,
• mają wcześniej sygnał, co jest naprawdę zagrożone,
• obniżają poziom stresu i liczbę nadgodzin w kluczowych zespołach.

To podejście szczególnie interesuje CEO i COO, którzy chcą patrzeć na portfel projektów jak na system poddający się zarządzaniu, a nie zbiór niezależnych inicjatyw kierowanych „najlepszą wolą” ludzi.

← Wróć do listy artykułów